Divide et impera

Vorstandschef Stefan Kober hat das schwäbische Familienunternehmen AL-KO in den letzten zwei Jahren völlig neu positioniert und aufgestellt, ohne die Identität und den Kern von AL-KO in der Substanz anzutasten. Den bisherigen Hauptumsatzträger der Firma, die AL-KO-Fahrzeugtechnik mit 40 Standorten in Europa, Südamerika, Asien und Australien, hat Stefan Kober Ende 2015 nach Amerika verkauft und damit die gesamte AL-KO-Fahrzeugtechnik in einen größeren Verbund, die heutige DexKo Global Inc. (vormals Dexter Axle), eingebracht. Im Gegenzug wurden die Kobers durch kluges Reinvestment zum zweitgrößten Shareholder des US-Unternehmens, das sich durch den Deal mit den Schwaben zum Weltmarktführer aufschwingen konnte. Mehr Anteile an der neuen Company DexKo Global als die AL-KO Kober SE hält nur die texanische Private-Equity-Firma Sterling Group mit Sitz in Houston. Bereits vor diesem Millionen-Deal hatten sich die Nachkommen des Firmengründers Alois Kober dazu durchringen können, einer wesentlichen strukturellen Veränderung im Gesellschafterkreis zuzustimmen, um nach einer Phase der Stagnation die frühere Stärke und Schlagkraft der schwäbischen Firmengruppe zurückzugewinnen. Nach erfolgreicher Umstrukturierung hat sich Stefan Kober ein ambitioniertes Ziel gesteckt: 2025 will er mit 10.000 Mitarbeitern zwei Milliarden Euro Umsatz erwirtschaften.

Die AL-KO SE, das Firmenreich der Kobers mit Stammsitz in Kötz, gehört zu jenen drei, vier Dutzend stolzen schwäbischen Familienunternehmen, die seit Jahren dreistellige Millionen-Euro-Umsätze erwirtschaften, die jahrzehntelang hart für ihren wirtschaftlichen Erfolg gearbeitet haben und spätestens seit der Jahrtausendwende ihr unternehmerisches Glück nicht nur in Europa, sondern in der ganzen Welt suchen. Die schwäbischen Familienunternehmer sind eine ganz besondere Spezies. Sie kennen keine Scheu. Verzagtheit und Ängstlichkeit sind ihnen fremd, auch wenn ihnen der Wettbewerb unruhige Nächte bescheren sollte. Krisen stehen sie in der Regel mannhaft durch. Geschäftliche Niederlagen stecken sie weg, weil sie wissen, dass man nach einer Durststrecke wieder obenauf ist, wenn man nur hart genug anpackt. Aber eines scheint die große Mehrheit der schwäbischen Familienunternehmer wie der Teufel das Weihwasser zu fürchten: die Hofübergabe. Sie gestaltet sich meist wie eine beschwerliche Pilgerreise, ehe abgekämpft, aber doch glücklich das Ziel erreicht wird. Und ähnlich mühevoll verlief der Prozess der Nachfolge bei den Kobers von der zweiten auf die dritte Generation.

Ausgabe 04/2016 · Wirtschaft