Seit über 125 Jahren fertigt die Munk Group aus Günzburg Steig-, Rettungs- und Sicherheitstechnik für Handwerker und die Industrie. Wie Eigentümer Ferdinand Munk mit Präzision die Entwicklung vom Zwei-Mann-Betrieb zum Hidden Champion geglückt ist – ein Porträt.
Kurz nach sechs in der Früh – das war über mehr als vier Jahrzehnte hinweg stets seine Zeit. Dann, wenn andere noch schlafen und in den hell erleuchteten Hallen die ersten Monteure ihre Schicht beginnen, wanderte Ferdinand Munk durch das Unternehmen. Eine Stunde lang, zum Einstieg in sein tägliches Lebenswerk, jeden Tag, von Montag bis Samstag. Ein Rundgang ohne Agenda. Er schaute, beobachtete, hörte zu, nickte, blieb stehen. Er kannte nicht jeden Namen – aber alle Gesichter. „Man muss sehen, wie es den Leuten geht“, sagt der Unternehmer heute. „Ein offenes Ohr haben. Auch für Probleme fernab der Firma. Sonst weiß man gar nicht, wo man steht.“
MIT SICHERHEIT EIN HIDDEN CHAMPION
Die Munk Group mit Sitz in Günzburg gehört zu jenen Unternehmen, die selten laut auftreten – und gerade deshalb Gewicht haben. Als inhabergeführter Hidden Champion entwickelt, und fertigt sie Steig-, Rettungs- und Sicherheitstechnik für Industrie, Handwerk, Blaulichtorganisationen und öffentliche Auftraggeber. Produkte, bei denen Sicherheit keine Option sein darf, sondern Voraussetzung ist. Seit mehr als einem Jahrhundert prägt das Familienunternehmen eine Branche, die Präzision verlangt – und steht heute exemplarisch für den leistungsfähigen Mittelstand in Bayerisch-Schwaben.
ABSAGE AN EIN RITUAL
Heute beginnt der Tag von Ferdinand Munk anders. Den frühmorgendlichen Gang durch die Werkshallen übernimmt inzwischen sein Schwiegersohn Alexander Werdich. Und Munk lässt ihn machen. „Das ist Loslassen“, sagt er. „Aber kein Aufhören“ und schmunzelt dabei. Für viele Unternehmer ist das wahrscheinlich der schwierigste Moment: Verantwortung abzugeben, ohne sich innerlich zu entfernen. Dass er als Eigentümer diesen Rund- gang loslässt, erzählt mehr über ihn als jede floskelhafte Strategieformel. Es ist das Zeichen eines Unternehmers, der nicht an Positionen festhält, sondern an Haltung: „Entscheidungen sind immer fünfzig Prozent richtig und fünfzig Prozent falsch“, sagt der Günzburger. „Aber keine Entscheidung zu treffen, ist immer zu 100 Prozent falsch.“
VIER GENERATIONEN. UND DIE FRAGE, OB EIN UNTERNEHMEN MORGEN NOCH EXISTIERT
Wenn Ferdinand Munk im sonoren Ton über die Zukunft spricht, klingt das so: „Ein Unternehmen kann nur existieren, wenn man investiert.“ Und meint damit nicht nur Maschinen, Technologie, Grundstücke – sondern ausdrücklich auch Menschen: Personal, Weiterbildung, Fortbildung. „Wenn ich da irgendetwas verschlafe, muss mir klar sein: Dann hat das Unternehmen zukünftig keine Existenz.“
Diese Haltung führt direkt zur Kernfrage der vierten Generation: Was bedeutet es, 2026 ein Familienunternehmen weiterzuführen – nicht als Lenker, der nicht loslassen kann, sondern als belastbare Struktur? Bei Munk lautet die Antwort: Nachfolge ist kein emotionaler Moment, sondern ein ausgeklügeltes System. Vor rund fünf Jahren, als klar war, dass die fünfte Generation in die großen Fußstapfen des Vaters treten will – „ohne Druck“, wie er betont –, setzte sich die Familie zusammen und regelte frühzeitig, was andere Unternehmen allzu oft aufschieben: Zuständigkeiten, Rollen, Notfallpläne, Eigentumsfragen – kurzum: die Nachfolge. Alexander Werdich, der Schwiegersohn, übernimmt die Geschäftsleitung. Die drei Töchter formen den Beirat. Sie verwal- ten den Besitz, arbeiten zugleich im Unternehmen – aber ohne dabei ins operative Geschäft hineinzuregieren. Eine Tochter verantwortet die interne Aus- und Weiterbildung und somit Teile des Personalwesens, eine arbeitet im Einkauf, eine organisiert Service, Schulungen und Abläufe. Ehefrau Ruth zieht sich schritt- weise aus der Geschäftsleitung zurück, ergänzt aber zeitgleich mit zwei Beratern den neuformierten Beirat um ihre Töchter. Zusätzlich flankieren ein kaufmännischer und ein technischer Leiter die operative Führung um Alexander Werdich.
So wie der Familienunternehmer darüber spricht, wird schnell klar: Hier hat jemand die Nachfolge nicht „geregelt“, um fortan seine Ruhe zu haben, sondern um Kontinuität und Wachstum zu ermöglichen und gleichzeitig die Zukunft effizient zu gestalten. „Der Generationswechsel ist immer eine ganz schwierige Geschichte“, gesteht Munk. „Da hängt so viel dran: Wer bekommt was, wie machen wir’s, was ist, wenn jemand geschäftsunfähig wird, sei es durch Unfall oder Krankheit? Und was machen wir, wenn eine Ehe auseinandergeht, wenn jemand verstirbt?“ Es sind klare Sätze, die man in der Öffentlichkeit selten hört, weil sie einen raren Blick hinter die Kulissen der großen Mittelstandsunternehmen gewähren. Bei Munk hingegen gehören sie zum absoluten Pflichtprogramm.
DER AUSLÖSER: EIN TOD OHNE TESTAMENT
Dass der Inhaber die Übergabe so stringent plant, hat eine Ursache – und ein Datum. 1991 verstarb der Vater plötzlich und völlig unerwartet mit 57 Jahren an einer Gehirnblutung. Kein Testament. Keine Nachfolgeregelung. Vier Geschwister. „Wir sind dann unter uns zusammengesessen und haben versucht, das alles zu regeln“, resümiert Ferdinand Munk heute. „Im Normalfall wäre das nicht machbar gewesen.“ Es ging gut, weil drei Geschwister freiwillig zurücktraten. Aber das Erlebnis blieb. Neun Jahre später starb auch die Mutter – ebenfalls ohne Testament, allerdings mit internen Absprachen. Für Munk wurden diese Momente zum Schlüsselerlebnis: Er wollte bis zu seinem 60. Geburtstag alles geregelt haben. „Und so habe ich mit 55 angefangen, das anzugehen.“ Und machte zunächst einen Fehler: Er dachte daran, das Unter- nehmen nach Sparten und Standorten unter den Kindern aufzu- teilen. Doch die Kinder waren einstimmig dagegen, wollten das Unternehmen nicht auseinanderreißen. Sie entschieden sich für eine Lösung, die Stabilität vor Ausschüttung stellt: Die Nachkommen erhalten jährlich ein Prozent vom Gewinn, mehr nicht. „Alles andere bleibt in der Firma und wird wieder investiert“, so Munk Senior.
Und dennoch ist die Struktur heute so präzise, wie die Sicherheitsprodukte des Unternehmens: Alexander Werdich ist nicht nur Geschäftsführer, sondern auch Inhaber mit zehn Prozent, ebenso jede der Töchter. Ferdinand Munk selbst hält aktuell noch 60 Prozent; aus steuerlichen Gründen war mehr nicht möglich, „sonst hätte ich einen Teil der Firma verkaufen müssen“. Zehn Jahre lang müssen Lohnsumme und Bestand eingehalten werden, ein Verkauf ist ausgeschlossen – darauf hat sich die Familie verpflichtet. Danach kann er den Rest übertragen.
NOTARIELLE PANNE
Und dann gibt es diese eine Szene, die klingt wie aus einem Familienroman – und doch zeigt, wie fragil Übergaben sein können: Als alle Familienmitglieder schließlich beim Notar sitzen, fragt dieser routinemäßig: Ist jemand krank, nimmt jemand Tabletten, ist jemand schwanger? Da sagt die zweitälteste Tochter: „Ich muss euch was sagen. Ich bin im dritten Monat schwanger.“ Der Notar stoppt: Unter diesen Umständen könne man nicht beurkunden. Die anderen Familienmitglieder beraten sich und unterschreiben, doch Wochen und Monate der Unsicherheit folgen. Erst ein halbes Jahr nach der Geburt kann dann auch die älteste Tochter die Beurkundung unterschreiben. „Es hätte einiges in der Zeit rund um die Geburt passieren können.“, gibt Munk zu bedenken. Und holt einmal tief Luft. Man merkt, wie ihn auch heute noch diese bangen Monate bewegen. Auch wenn es inzwischen nur eine kleine Schmunzel-Episode ist, so ist sie doch eine, die gleichzeitig eine große Wahrheit transportiert: Nachfolge ist kein feierlicher Akt, sie ist stets Risikomanagement unter realen Bedingungen.
ZWEI MENSCHEN, ZWEI MITARBEITER – UND GANZ VIEL MUT
Auch wenn wir uns längst in den tiefen Strukturen des Günz- burger Familienunternehmens bewegen, reisen wir kurz zurück zu den Anfängen der Firma. Wenn Ferdinand Munk über die Anfänge spricht, wird seine Stimme weicher: „Ich habe 1982 als Zwei-Mann-Betrieb im Günzburger Donauried angefangen“, erinnert er sich. „Meine Frau und ich.“ Und man kann es ganz leicht wahrnehmen: Etwas Stolz schwingt da in seiner Stimme mit. Dann kamen zwei Mitarbeiter dazu – beide sind heute längst im Rentenalter, arbeiten aber immer noch in der Firma mit, „weil sie es wollen und noch für uns da sein möchten.“ In solchen Sätzen steckt sein Verständnis von Loyalität: nicht als Vertrag, sondern als Beziehung zwischen Menschen. Reisen wir noch ein kleines Stück weiter zurück: Ferdinand Munks Vater Leopold führte zu- vor einen Holzbetrieb, den er vom Großvater und Urgroßvater übernommen hatte und fertigte Holzleitern. Ein traditionelles Handwerk, der Sohn arbeitet beim Vater in der Firma. 1981 beginnt Ferdinand Munk dann mit Metallleitern. Der Impuls kam vom Vater, den er als „weitsichtig“ beschreibt: Holz habe keine Zukunft. „Du startest jetzt deinen eigenen Betrieb mit Metallleitern, und wir arbeiten zusammen: Ich bau Holz, du baust Metall, und wir vertreiben das gemeinsam.“ Es ist ein Satz wie eine Staffelübergabe im Kleinen – Jahre bevor die Familie das große Über- gabemodell für ein Erfolgsmodell aufsetzt.
Seit 1982, betont der Familienunternehmer, habe er „nie Geld aus der Firma gezogen“, sondern Gewinne direkt reinvestiert: Perso- nal, Entwicklung, Gebäude, Grundstücke – immer in Vorleistung. Das erste Grundstück umfasste 7000 Quadratmeter. Heute sind daraus 200.000 Quadratmeter geworden. Aus einer Halle wurden 22 – an einem Standort. Und aus den ersten Mitarbeitern wurde ein Team von heute rund 480 Beschäftigten aus über 30 Nationen; bis Jahresende sollen es 500 sein.
Der wirtschaftliche Erfolg ist die Folge, nicht das Ziel. Im Jubiläumsjahr 2024, dem 125. Jahr der Firmengeschichte, lag der Umsatz bei rund 85 Millionen Euro. Man kann diese Zahlen als Wachstum lesen. In Munks Tonfall klingen sie eher wie eine Ver- pflichtung: Wer so viele Existenzen bindet, darf sich Stillstand nicht leisten: „Ich bin ein Mensch“, sagt er, „der sagt: machen, nicht reden, machen. Es kann immer was schiefgehen, aber man muss zuerst mal machen.“
FÜHRUNG MIT HERZBLUT UND VERTRAUEN
Die Munk Group fertigt heute Produkte, die auf den ersten Blick kühl wirken: Leitern, Plattformen, Podeste, Sonderkonstruktionen, fahrbare Lösungen, Rettungstechnik. Normen, Prüfsiegel, Traglasten. „Wenn hier etwas nicht passt, dann kann es gefährlich werden“, sagt der Senior. Vielleicht erklärt genau das, warum dieses Unternehmen im Inneren mit so viel Herzblut geführt wird. Und warum Menschlichkeit hier kein Zusatz ist, sondern als Voraussetzung erscheint. Man spürt es auch an den Mitarbeitenden. Und an der Art, wie im Unternehmen über Zugehörigkeit gesprochen wird. Da ist etwa Michael Großmann, der seit 35 Jahren dabei ist und heute als Hallenmeister in der Sonderkonstruktion agiert. Solche Betriebszugehörigkeiten entstehen nicht zufällig. Sie wachsen dort, wo man bleibt, weil man gesehen wird. „Wir sind keine anonyme Struktur“, sagt Ferdinand Munk. „Das will ich auch nicht.“ Dieses Vertrauen ist erarbeitet – und es wird gepflegt. Nicht mit großen Worten, sondern mit Entscheidungen.
So gibt es zwei Mitarbeiterwohnungen auf dem Betriebsgelände, als vorübergehende Notwohnung für Mitarbeitende, wie beispielsweise beim Hochwasser im vergangenen Jahr oder dem Brand eines Hauses „Dann braucht jemand sofort ein Dach über dem Kopf“, sagt Munk. „Und das kriegt er dann auch. Hier. Bei uns.“ Kein lautes PR-Instrument. Eher eine stille Versicherung an die Mitarbeiter: Du bist hier nicht nur eine Personalnummer. Auf die Frage, ob Ferdinand Munk zuerst an sich denke oder an die Mitarbeiter, reagiert er beinahe erstaunt. „Auf mich kommt es nicht so an“, sagt er bescheiden und faltet die Hände vor sich. Andere würden ihm manchmal vorwerfen, er schaue zu wenig auf sich selbst, sei „immer 150 Prozent für alle anderen da“. Für ihn ist die Sache klar: „Unsere Mitarbeiter sind für mich das Wichtigste. Es wäre für mich das Schlimmste, keine Arbeit zu haben und Leute entlassen zu müssen.“ Und dann kommt ein Satz, der in Zeiten flexibler Arbeitsmärkte fast anachronistisch wirkt – und gerade deshalb Wucht entfaltet: Betriebsbedingte Kündigungen hat es bei Munk noch nie gegeben. Kurzarbeit ebenfalls nicht.
Pia Hart (Text) und Daniel Biskup (Fotos)
Die Leseprobe war zu kurz?